Главная \ Об Институте \ Публикации \ «Люди должны быть готовы к новому миру»

«Люди должны быть готовы к новому миру»

«Люди должны быть готовы к новому миру»

В коративном университете Сбербанка состоялась международная конференция «Больше чем обучение: готовим лидеров цифрового мира». Участники конференции, представляющие ведущие российские и зарубежные вузы и компании, обсудили вопросы влияния набирающей обороты цифровой трансформации бизнеса на изменение набора навыков и компетенций лидеров. Ключевыми темами дискуссий стали варианты создания экосистем развития талантов и глобальные тренды развития корпоративных университетов. Предлагаем вашему вниманию основные тезисы и самые яркие высказывания докладчиков конференции.

Герман Греф, президент и председатель правления Сбербанка

О том, что технологическая компания не нуждается в ИТ-департаменте. «Почему компании не добиваются успеха? Потому что нет инноваций и нет переоткрытия себя. Это, казалось бы, такие простые слова, но понимание их глубины происходит, к сожалению, только со временем вовлечения в диджитальную трансформацию... Сегодня многие поспешили себя назвать технологическими компаниями, потому что создали ИТ-департаменты. Но признаком технологической компании является как раз отсутствие этих департаментов...»

Об объединении трех культур в одной компании. «Внутри одной компании мы должны объединить три совершенно разных культуры. Первая — точность и невозможность совершения ошибок, вторая — скорость и риск в изменении платформы, но недопущение критических ошибок и третья — расслабленность, творчество и футболки с надписью « I love failure». И очень важно это не перепутать местами».

О важности развития сотрудников в современной компании. «Почему очень важно развивать сотрудников и их навыки? Организации, по данным исследования McKinsey, показывают в семь раз более высокие результаты и шансы на успех, если они занимаются обучением своих сотрудников. Но в следующие пять лет основная проблема для компаний — это поиск перспективных сотрудников. Где брать сотрудников? Где тот рудник, из которого их можно черпать? Ответ прост: их нужно воспитывать».

О том, что делать после того, как новые технологии заменят людей. «Ключевая проблема, помимо обучения, состоит в том, что вовлечение каждый день современных вещей, таких как искусственный интеллект, огромного количество новых технологий приводит к высвобождению огромного количества людей. И на вопрос, что мы будем делать с этими людьми, ответа пока нет. С этой проблемой мы столкнемся в ближайшие годы. На мой взгляд, надо кардинально переосмыслить всю концепцию занятости и подготовки людей к новому, более открытому, более производительному миру…Люди будут заниматься наиболее креативным, высокопроизводительным трудом и должны будут зарабатывать за этот труд совершенно другие деньги, но для этого они должны быть готовы к этому миру».

Питер Земски, заместитель декана по инновациям и программам для руководителей, INSEAD

О пользе agile и вреде иерархии. «В мире с очень иерархичной структурой люди стремятся к тому, чтобы все было идеально. Но на самом деле это и будет помехой, потому что суть современных подходов – выдать продукт и получить отзыв потребителей с рынка. Нет, у вас есть возможность добиться идеала, но вы добиваетесь этого идеала со временем с помощью обучения. Меняется не только программное обеспечение и ИТ, но и стратегия. Сейчас у нас традиционное понимание стратегии: мы приглашаем в большую компанию экспертов, проводим какое-то масштабное исследование, выделяем для себя направление, и потом организация реализовывает его от трех до пяти лет. Но самый лучший подход сегодня – это гораздо более быстрый метод agile, поэтому все зависит от скорости обучения сотрудников компаний».

Эдвард Кроули, профессор MIT, ректор-основатель Сколтеха

О партнерстве между классическими вузами и корпоративными университетами.«Сейчас возникает естественное партнерство между университетским и корпоративным образованием, которое мы должны расширять и использовать следующие 20 лет. Мы не конкурируем, мы работаем на одну цель – производить самую замечательную рабочую силу, для того, чтобы повышать стандарты у людей и обеспечивать благосостояние государствам и нациям в мире».

О воспитании сотрудников нового типа. «Существует слабая взаимосвязь между научной базой и реальными разработками. И роль университетов, к примеру, Сколтеха — построить мост, который позволит студентам перейти от идеи о том, что наука и образование очень важны, к пониманию того, что применение науки и технологий тоже важно, и готовить студентов к тому, чтобы они были агентами такого рода изменений и трансформаций. У университетов, безусловно, есть клиенты, и именно вы и есть эти клиенты, потому что вы принимаете на работу наших выпускников. Мы исходим из понимания того, что необходимо вашим компаниям: к вам должна прийти новая рабочая сила, которая будет стимулировать ваше экономическое развитие. Молодые специалисты должны быть техническими экспертами, они должны знать, как думать, как работать с другими, как разрабатывать новые системы и продукты».

Валерия Павлюковская, партнер по России и СНГ бизнес-школы IMD

О мегатрендах, меняющих природу бизнеса XXI века. «Я хотела бы остановиться на нескольких мегатрендах, которые изменяют природу бизнеса, его качественное содержание и определяют, какими новыми компетенциями, знаниями и навыками должен обладать сегодняшний лидер. Первый тренд — это постоянство и скорость изменения бизнес-ландшафта. Второй — это тренд цифровой трансформации бизнеса или диджитализация. Третий тренд – изменения природы труда и, самое важное, изменения взаимоотношений между работодателем и сотрудником. И последнее — это появление потребителя нового типа. Это всего лишь несколько трендов, влияющих на общую картину и на профиль лидера нашего нового поколения».

Сергей Филонович, декан высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ

О трансформации высшего образования. «Университетское образование, которое мы называем по-старому высшее, таковым уже давно не является, потому что если есть высшее образование, то, следовательно, выше него просто ничего уже больше нет. А мы говорим о непрерывном образовании, которое должно продолжаться всю жизнь. Понятно, что поскольку человек остается в университете 6 лет, это довольно длительное время, за которое можно сформировать серьезные компетенции. Кроме того, мы должны все-таки дать людям определенные знания, без которых они не смогут жить дальше».

О компетенциях, которые должны развивать университеты. «Тесное сотрудничество между вузами и организациями обязательно должно быть. Какие компетенции университеты должны развивать? Если говорить самыми общими словами, то долгосрочные, которые требуют большого времени. А обучение компетенциям, которые нужны для решения конкретных задач, если они требуют относительно небольшого времени, можно уже передать послевузовскому образованию, в том числе корпоративным университетам, потому что вуз на всю жизнь, конечно, в современных условиях, ни одного человека научить не может».

Марк Деллаерт, управляющий директор по России и СНГ Центра креативного лидерства

О лидерах будущего. «В рамках нашего исследования мы выяснили, что для лидеров будущего надо быть не просто независимыми и уметь быстро достигать своих целей, но и работать в коллаборативной среде, обеспечивать взаимозависимость, потому что взаимозависимость и эффективное сотрудничество являются ключевыми аспектами лидерства в будущем. Также лидеры должны обеспечивать личную трансформацию, мы это называем вертикальным развитием. Есть и горизонтальное – это получение знаний. В вертикальном же развитии речь идет о том, что вы должны смотреть на вещи с другой стороны – расти как лидер, иметь должный менталитет и навыки, эффективно работать в организации, чтобы влиять на ее стратегическое развитие».

Валерий Катькало, ректор корпоративного университета Сбербанка

О том, какие сотрудники нужны Сбербанку. «Я бы хотел поднять провокационный вопрос. На сегодняшний день корпоративные университеты являются частью HR или нет? И мы даем однозначный ответ. Мы работаем в ежедневной тесной связке с коллегами из HR, но мы работаем и напрямую с нашими бизнес-заказчиками из всех 15 функциональных блоков Сбербанка. Это принципиально важно и соответствует мировым тренда. С 2014 года очень сильно поменялись программы, например, у нас нет ни одной по тайм-менеджменту. Если человек хочет взять такую программу, значит, он не должен работать в Сбербанке. В некотором смысле можно провести аналогию с тем, как несколько лет назад при обсуждении очередных федеральных государственных образовательных стандартов для высшей школы поднимался вопрос, оставить ли в программе бакалавриата курс освоения компьютера или нет. Студент, если поступил в хороший университет, не должен на первом курсе изучать, как работать с компьютером...Тот, кто хочет быть частью профессиональной команды менеджеров Сбербанка, должен постоянно заниматься самообразованием, и университет будет помогать выходить ему на следующий уровень».

О трудностях, которые должен решать корпоративный вуз. «Хотелось бы сказать о трех главные трудностях, которые решает Сбербанк. Первая – time to market (насколько мы останемся способны предвосхищать новые потребности наших бизнесов), вторая – time to decision (принимать решения, разрабатывать эти программы с современным контентом и механизмом образовательного процесса), третья – time to execution/time to delivery (насколько быстро мы сможем пилотировать и обновлять эти программы)».

Мартин Мерли, заместитель директора бизнес-школы EFMD

Об итогах конференции, новых способах обучения и agile как способе борьбы с непредсказуемостью. «Если подвести итог всех выступлений, я думаю, можно сказать следующее. Мы убедились в том, что есть определенные тенденции к переизобретению способов обучения и реформированию от вертикальной системы обучения к горизонтальной. Мы меньше видим иерархии и больше нечто такого, что похоже на сеть. Социальное образование будет очень важным дополняющим элементом, вы не можете им управлять, но вы можете его активизировать, создать специальную среду, в рамках которой социальное и неформальное обучение будет процветать. Мы действительно видим, что корпоративные университеты влияют на ситуацию, и сейчас они позволяют реализовывать стратегию двумя способами. Это идет сверху вниз и снизу вверх. В основном мы говорим о режиме сверху вниз, когда топ-менеджмент пытается обеспечить наличие необходимой функциональности у своих сотрудников. Но также идет движение и снизу вверх, и это соответствует новому дизайну и каскадированию новых возможностей. Мы видим, что в цифровую эру непредсказуемости гораздо больше, больше и приятных и неприятных сюрпризов, поэтому нам нужна agile-методология, которая в рамках работы организации все чаще используется как инструмент создания и генерирования новых идей. Это как лаборатория, которая позволяет изучать новые идеи, новые бизнес-предложения, которые соответствуют бизнес-развитию. Это новый метод работы за рамками существующей сейчас иерархии».